# 用語集 『PMBOK対応 童話でわかるプロジェクトマネジメント［第2版］』（飯田剛弘、秀和システム、2022）に登場する用語。「付章N」はPMBOK編の節番号。 ## A. 本書独自の呼称・童話由来の見立て - **段取り八分**: プロジェクトの成否は着手前の段取りでほぼ決まるという本書の中心命題。兄ブタ2匹の「とにかく始めよう」との対比で示される。→ 第1章 - **成功のシナリオ**: 目標と計画によって、着手前に成功までの筋道を描いておくこと。末っ子ブタが持っていたもの。→ 第1章 - **間違った目標に正しく努力する**: 目的とスコープを確認せずに最速・最安を選び、要求されていないものを完璧に作ってしまう失敗パターン。藁の家・木の家がこれ。→ 第1章 - **チーム／グループの違い**: チームは共通の目的のために役割を分け、助け合って個々の成果の合計を上回る集団。グループは各自が同じ作業をし、成果は単純合計にとどまる集団。3匹の子ブタはグループ的に動いて失敗した。→ 第1章 - **7つの質問**: 目的が共有できているかを点検する問い（何のために／なぜ今／何をもって完成・成功か／スケジュール・コスト・品質のどれが優先か／目標は5W1Hの文章になっているか／体制と手順を決めているか／記録を残す気があるか）。→ 第1章 - **目標が実行されない7つの原因**: 自分で立てた目標でない／曖昧／非現実的／目的が分からない／行動が不明確／資源不足／目先の仕事に追われる。→ 第2章 - **やらないことの明確化**: 「やるべきこと」と対にして、程度（何時間・何回）まで具体的に決めること。「寝ない」ではなく「1時間以上休まない」。→ 第2章 - **「なぜ」と「何」の反復**: なぜを繰り返して真因を特定し、何を繰り返して対策を出す手法。「なぜ間違えたのか（人の意識）」ではなく「何が間違えさせたのか（仕組み）」に視点を向けるのが要点。→ 第2章 - **「ということは？」**: 曖昧な状況を具体的な対策・行動に落とすための反復質問。「なぜ？」に「だから？」「どうやって？」を併用する。→ 第4章 - **行動計画のNGワード**: 「管理する／検討する／徹底する／しっかり／可能な限り」など、行動が曖昧・程度が不明で成果物が定まらない表現。計画倒れの原因になる。→ 第3章 - **カレンシー**: 相手にとって価値のあるもの。権限のないPMが協力を引き出すために、日頃から先に渡しておく通貨。桃太郎にとってのきびだんご・財宝・村人からの尊敬。→ 第3章 - **プロジェクト伝達事項**: プロジェクト内で特に共有すべきと事前に指定した情報項目（鬼ヶ島の地図、鬼の位置など）。→ 第3章 - **相手基準／自分基準**: 価値観・経験・常識の違いから生じる判断の物差しの差。埋めるにはまず違いの認識、次に背景と理由の説明。→ 第5章 - **「問題ないことが問題だ」**: 問題が報告されない状態こそ危険信号だとする、チームで共有すべき価値観。問題を隠すことが問題だ、と対で語られる。→ 第4章 - **シミュレーション**: 現在のペースを延長して将来を試算し、問題を具体的に浮き彫りにする説得手法。アリが「このままでは飢え死にする」と示した。→ 第5章 - **チェック項目の例**: すぐ手を打つべきかを見極める定型点検リスト（スケジュールに影響する出来事の増加／リソースの変化／スコープや作業内容の変化／進捗会議の実施と報告の質／モチベーションや不平不満の増加／組織内での優先度の変化／そもそも目標達成が現実的か）。→ 第5章 - **統一すべき核と柔軟性**: 多様なメンバーを統合する際に見極める2軸。すべてを統一するのでも、すべてを個別最適にするのでもない。→ おわりに ## B. プロジェクトの基本概念 - **プロジェクト**: 決められた期間内に、今まで誰もやったことがない新しい成果物をつくる業務。独自性・新規性と有期性の2条件で日常業務と区別する。→ 第1章、付章1 - **プロジェクトマネジメント**: 合意された制約条件内で目標を達成させるために様々な知識やツールを利用する活動。著者の平易な定義では「チームで成果を出す技術」。→ はじめに、付章1 - **立上げ／計画／実行／監視・コントロール／終結**: 5つのプロセス群。本書の言い換えでは「始めることを全員に伝える／うまくいく進め方を決める／うまくいくよう振る舞う／うまくいっているか見張る／終わらせる」。→ 第1章、付章1・2 - **プログラム**: 複数の関係するプロジェクトをまとめたもの。個々の目標達成よりプログラム全体の目標達成を優先する。→ 付章1 - **ポートフォリオ**: プロジェクトやプログラムのまとまり。どれに優先的に取り組むかを決め、資源を配分してビジネス戦略を達成する手段。→ 付章1 - **PMO（プロジェクトマネジメント・オフィス）**: 複数プロジェクトを横断的に調整・管理し、手法や価値観の標準化、資源共有の最適化を担うグループ。役割は企業により差がある。→ 付章1 - **機能型／プロジェクト型／マトリックス型**: 組織構造の3類型。機能型はPMの権限がほぼなくコーディネーター的、プロジェクト型はPMの権限が非常に大きい、マトリックス型は上司が2人になり複雑。→ 付章1 - **PMBOK**: PMI（プロジェクトマネジメント協会）がまとめたプロジェクトマネジメントの知識体系。→ はじめに、付章1 - **PMP**: PMIが認定するプロジェクトマネジメントの資格。本書は試験対策書ではない。→ はじめに - **プロセス群／知識エリア**: 第6版以前の二軸。プロセス群は時系列の5グループ、知識エリアは分野別の10領域（統合・スコープ・スケジュール・コスト・品質・資源・コミュニケーション・リスク・調達・ステークホルダー）。→ 付章1・2 ## C. 計画・スコープ - **プロジェクト憲章**: 立上げ段階で作成し公式に認可させる文書。プロジェクトを定義しPMを任命する。目的と投資効果／測定可能な目標と成功基準／要求事項／既知のリスク・制約・前提／概略スケジュールと概算見積り／主なステークホルダー／PMの権限／最終承認者を含む。→ 第1章、付章3 - **プロジェクトマネジメント計画書**: 各知識エリアの計画を取りまとめた中核文書。段階的詳細化により更新される。→ 付章3 - **段階的詳細化**: 分かってきた情報や状況に応じて計画を段階的に詳しくしていく考え方。→ 第1章、付章3 - **スコープ**: 成果物と、それをつくるために必要な作業の範囲。成果物スコープとプロジェクト・スコープを分けて捉える。→ 第1章、付章4 - **要求事項文書**: ステークホルダーからインタビューやアンケートで聞き取った要求を具体化・詳細化してまとめた文書。→ 第1章、付章4 - **スコープ記述書**: 何をどこまでやるかを明らかにする文書。成果物の機能要件・構成要素・受入基準を含む。→ 第1章、付章4 - **WBS（Work Breakdown Structure）**: 成果物や作業を、スケジュールやコストが見積もれるレベルまで階層的に分解した構造。→ 第1章、第3章、付章4 - **ワークパッケージ**: WBS最下層の詳細作業。→ 第1章 - **WBS辞書**: WBSの各要素の作業内容を説明する補助文書。作業漏れの確認に使う。→ 第1章、付章4 - **アクティビティ**: WBS最下層のワークパッケージをさらに具体的な作業に分解した単位。→ 第1章、付章5 - **スコープベースライン**: 要求事項文書・スコープ記述書・WBS（＋辞書）で構成される承認済みのスコープ基準。→ 付章4 - **SMARTの法則**: 目標設定の5要素（Specific 具体的／Measurable 計測可能／Attainable 達成可能／Relevant 成果に特化／Timely 期限が明確）。→ 第2章、付章4 - **目的と目標の区別**: 目的は「なぜやるか」、目標は「何をどこまで」。目的を見失うと目標だけが独り歩きする。→ 第2章 - **前提条件**: 計画時に無意識に成り立っているとしている仮定。認識されない前提が最大のリスク。→ 第1章、第2章 - **制約条件**: 守らなければならないルール（予算・完成日・距離など）。根拠を確認せずに受け入れると数字が独り歩きする。→ 第2章 ## D. スケジュール・コスト - **作業量／所要時間**: 1人で終えるのに必要な時間／カレンダー上で終わるまでの時間。土日や割り込みで所要時間は延びる。→ 第1章 - **可変時間作業／固定時間作業**: 投入資源を増やせば短縮できる作業／増やしても短縮できない作業。→ 第1章 - **ネットワーク図／プレシデンス・ダイアグラム法（PDM）**: 作業の依存関係と並行関係を表現し図にまとめる手法。→ 第1章、付章5 - **クリティカル・パス**: 最初から最後までで所要時間の合計が最も長い経路。ここの遅れが全体の遅れに直結する。→ 第1章、第5章 - **フロート**: クリティカル・パス以外の経路が持つ余裕時間。→ 第1章 - **ガントチャート（バーチャート）**: 作業と期間を横棒で可視化する表。計画バーと実績バーの2本を並べて対比する。→ 第1章、第5章、付章5 - **マイルストーン・チャート**: 工程の区切りや期限を「予定（基準）／実績／備考」で管理する表。→ 第5章 - **マイルストーン**: 進捗を確認する中間目印。ヘンゼルにとっての小石／パンくず。→ 第4章 - **負荷率**: 1日の標準稼働（8時間＝100%）に対する作業量の割合。100%超が続く状態は要調整。→ 第1章 - **バッファ**: リスクや不確実性に備えてスケジュールに組み込む余裕時間。着手先送りの言い訳にすると失われる。→ 第5章 - **ベースライン**: プロジェクトを進める基準となる承認済みの計画（スコープ／スケジュール／コスト）。実績と対比して差異を測る。→ 第5章、付章3 - **パフォーマンス実績値**: 実施した作業の結果として得られる実績データ。ベースラインと比較して進捗やリスクを把握する。→ 付章3 - **ファスト・トラッキング**: 先行作業の完全な終了を待たず次を並行開始してスケジュールを短縮する技法。手戻りリスクを伴う。→ 第1章、付章5 - **クラッシング**: 人や金を追加投入して所要期間を短縮する技法。人員確保と追加費用の承認が前提。→ 第1章、付章5 - **コンティンジェンシー予備**: リスク発生に備えてあらかじめ予算に盛り込む予備費。→ 付章6 - **コストベースライン**: 全体予算をスケジュールに沿って時間軸に配分した承認済みの基準。→ 付章6 - **アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）**: コストだけでなくスコープやスケジュールも金銭的価値に置き換えて進捗管理する方法。PV（予定コスト）・EV（完了分の金銭価値）・AC（実コスト）を使う。→ 付章6 ## E. リスク - **リスク**: 不確実性がもたらす、プロジェクトに影響を及ぼす可能性のある事象。脅威（マイナス）と好機／チャンス（プラス）の両方を含む。→ 第4章、付章10 - **リスク登録簿（リスク管理票）**: 洗い出したリスクを一覧化し、分析結果や対応策を記入・更新していく文書。→ 第4章、付章10 - **定性的リスク分析**: 発生確率×影響度の2×2で優先度1〜4を決める分析。→ 第1章、第4章、付章10 - **定量的リスク分析**: 優先度が高いリスクについて、プロジェクト目標全体に与える影響を数値で分析すること。→ 付章10 - **リスク対応策（脅威）**: 回避（発生させない）／転嫁（責任をとってもらう）／軽減（確率や影響度を小さくする）／受容（積極的または消極的に受け入れる）の4分類。→ 第1章 - **チャンスに対するリスク対応策**: 活用（資源投入で確実に得る）／共有（最も活かせる第三者に任せる）／強化（確率・影響度を大きくする）／受容の4分類。→ 第4章 - **コンティンジェンシー・プラン（発生時対応計画）**: リスクが実際に起きた場合に備えて事前に用意する緊急時対応計画。→ 第4章 - **トリガー・ポイント**: 対応策を実行に移す判断の起点。白黒ハッキリ判定できる具体的な条件として定義する。→ 第1章、第4章 - **二次リスク**: リスク対応策を実行した結果として新たに発生するリスク。パンくずが鳥に食べられたのがこれ。→ 第4章 - **リスクの再査定／リスク監査**: 状況変化を踏まえてリスクを見直すこと／リスク計画と対応の有効性を定期的に評価する活動。怠ると対応策が陳腐化する。→ 第4章、付章10 - **変更要求**: 承認済みの計画や成果物への変更の申請。レビューして採否を決め、承認されたものはベースラインと関連文書に反映する。→ 付章3 ## F. 品質 - **要件定義**: 成果物が満たすべき条件を明確な仕様書としてまとめる工程。曖昧だとプロジェクト失敗の主因になる。→ 第1章 - **定量的な品質評価尺度**: 品質を数値で測る基準（「◯◯m/sの風に耐える」）。これがないと完成物の品質を測定できない。→ 第1章 - **成果物の品質／作業自体の品質**: 品質マネジメントが管理する2つの対象。生み出すモノと、それをつくるプロセス。→ 付章7 - **品質マネジメント計画書**: 品質基準・品質要求事項と、その品質をどう測定・確保するかをまとめた文書。→ 付章7 - **QC7つの道具**: パレート図（原因を発生頻度順に並べる）／特性要因図（根本原因の解析）／グラフ・管理図／チェックシート／ヒストグラム／散布図／層別。→ 付章7 ## G. 人・チーム・コミュニケーション - **ステークホルダー**: プロジェクトの重要な関係者（スポンサー、顧客、ユーザー、納入者、PM、チーム、機能部門マネジャー、ビジネスパートナー等）。→ 第1章、付章12 - **ステークホルダー登録簿**: プロジェクトに影響を与える関係者の情報を記録した文書。→ 第7章 - **権力と関与度のグリッド**: 権力の高低×関与度の大小の4象限で対応方針を決めるツール。第1章では「権力×関心度のステークホルダー分析マトリックス」として登場。→ 第1章、第7章 - **ステークホルダー関与度評価マトリックス**: 各ステークホルダーの態度を不認識／抵抗的／中立的／支持的／指導的に分け、現状と目標を図示する表。→ 第7章 - **抵抗的／支持的なステークホルダー**: 前者は抵抗を最小限に抑える対象（目標は中立で十分）、後者は支援を積極的に受けて成功の機会を増やす対象。→ 第7章、付章12 - **内発的動機付け**: 本人の内側から生まれる動機（達成感・誇り・信念・成長）。持続性が高い。→ 第3章 - **外発的動機付け**: 外部からの働きかけによる動機（評価・報酬・強制・懲罰）。効果は速いが一時的で、再動機付けが必要になる。→ 第3章 - **コーエン＆ブラッドフォードの影響力モデル**: 権限のないリーダーが「価値の交換」で人を動かす考え方。6つの法則（味方だと考える／目標を明確にする／相手の世界を理解する／カレンシーを見つける／関係に配慮する／目的を見失わない）。→ 第3章 - **説明責任者／作業担当者（P／S）**: Pは主責任＝成果に説明責任を負う責任者、Sは副責任＝担当者。1作業1責任者、他は支援に回る。→ 第3章 - **コミュニケーションの構造**: 送り手→メッセージフィルター→受け手→フィードバック→送り手の双方向モデル。→ 第3章、付章9 - **メッセージフィルター**: 知識・経験・文化・言語／非言語・態度・言い方など、情報を歪ませる要因群。→ 第3章 - **コミュニケーション・マネジメント計画書**: 誰が、いつ、どのような情報を、誰に、どんな形式で伝達するかを定義した文書。→ 付章9 - **コンフリクト**: 意見の対立。プロジェクトにマイナスにもプラスにも働く。→ 第3章、付章8 - **対決・対峙（Confronting）**: Win-Winの最善手。相違点を洗い出し原因を特定し、目的を踏まえた最適案を新たに生み出す。対立が消滅し長期的効果を持つ。→ 第3章 - **強制／鎮静／妥協／撤退**: コンフリクト解消の他の4類型。それぞれWin-Lose（押しつけ）／Lose-Lose（暫定的で再発）／Win-Winに近い譲歩合意／Lose-Lose（話し合い拒否・最悪）。→ 第3章 - **アクティブリスニング（能動的傾聴）**: 相手の言葉を自分から進んで聴く姿勢。コンフリクト解消に必須。→ 第3章 - **ファシリテーター**: 会議の進行役。議題・目的・終了時間を管理し質疑応答を回す。→ 第5章 - **アクションプラン**: 「誰が・何を・いつまでに・どのレベルまで達成したら終わりか」まで決めた対応計画。次回会議の議題になる。→ 第5章 - **物的資源／人的資源**: 資源マネジメントが扱う2つの対象。材料・装置などと、チームメンバーなど。→ 付章8 - **資源カレンダー**: どの資源がいつ利用できるかを示す情報。必要資源量の算出に使う。→ 付章8 - **タックマンモデル**: チームの発展段階を成立期・動乱期・安定期・遂行期・解散期の5段階で捉えるモデル。→ 付章8 - **初頭効果**: 初対面で感じた印象を基準に人を評価してしまう心理。→ 第6章 - **メラビアンの法則**: 聞き手がよく分からないと感じた時、言語情報7%・聴覚情報38%・視覚情報55%の比率で受け止め方が決まるという法則。→ 第6章 - **ジョハリの窓**: 「自分が知っているか」「他人が知っているか」の2×2で開放／盲点／秘密／未知に分類するモデル。自己開示とフィードバックで開放の窓を広げる。→ 第6章 - **ラポール**: 親密な信頼関係。ペーシング（ペースを合わせる）、ミラーリング（動作を合わせる）、バックトラッキング（相手の言葉を繰り返す）で築く。→ 第6章 - **単純接触効果**: 同じ対象に繰り返し接するほど好意度が高まる現象。→ 第6章 - **当事者意識**: メンバーが自分の活躍とプロジェクト成功を結びつけて捉えている状態。→ 第6章 - **ワイナーのモデル**: 成功や失敗の原因を「内的／外的」×「安定／不安定」で分け、能力・努力・課題の難しさ・運の4つに分類する帰属理論のモデル。→ 第7章 - **YES, BUT**: いったん受け止めてから反論する返し方。→ 第7章 - **プッシュ型コミュニケーション**: 一方通行で情報を送る形式。文句を言ってくる相手にはこれで十分な場合がある。→ 第7章 ## H. 調達 - **内外製分析**: 必要なサービスやモノを自組織で作るか、外部から取得・委託するかを判断する分析。→ 第7章、付章11 - **調達文書／発注先選定基準**: 納入候補に配付する調達の要件・条件を示す文書／提案書を評価するための事前に作る基準。→ 第7章、付章11 - **定額契約（一括請負契約）**: 支払い額を事前に決めた契約。**納入者**がコスト増のリスクを負担する。→ 付章11 - **実費償還契約**: 実際の費用を購入者が払う契約。**購入者**がコスト増のリスクを負担する。→ 付章11 - **タイム・アンド・マテリアル契約（T&M契約）**: 人月などの単価で契約する中間的な契約タイプ。上限価格を設定することがある。→ 付章11 - **調達監査**: 調達の計画から完了までの作業と進め方をレビューし、教訓として文書化する活動。→ 第7章 ## I. PMBOK第7版 - **PMBOKガイド第7版**: 2021年リリース。プロセスベースから、成果と価値を重視する原理・原則ベースへ転換した版。第6版に取って代わるものではない。→ はじめに、付章13 - **12の原理・原則**: ①スチュワードシップ ②チーム ③ステークホルダー ④価値 ⑤システム思考 ⑥リーダーシップ ⑦テーラリング ⑧品質 ⑨複雑さ ⑩リスク ⑪適応性と回復力 ⑫変革。振る舞いの指針であって手順書ではない。→ 付章1 - **プロジェクト・パフォーマンス領域**: 8領域（ステークホルダー／チーム／開発アプローチとライフサイクル／計画／プロジェクト作業／デリバリー／測定／不確実性）。原理・原則の下位に置かれ、状況点検の巡回リストとして使う。→ 付章1・13 - **テーラリング**: 標準化されたやり方をそのまま適用せず、プロジェクトの特徴や状況に合わせて取捨選択・調整して実用的なプロセスをつくること。第7版では独立した章になった。→ 付章1・13 - **開発アプローチ**: 成果物を生み出すための道筋。ウォーターフォール（事前に全体計画、大型向き）／アジャイル（短い反復単位でリリースを繰り返す）／ハイブリッド（不確定要素の濃淡で使い分け）。→ 付章1 - **予測型／適応型／ハイブリッド**: プロジェクトの進め方の類型。第6版は予測型中心、第7版はすべてを対象とする。→ 付章13 - **VUCA**: 変動性・不確かさ・複雑さ・曖昧さ。不確実性パフォーマンス領域が対処する環境特性。→ 付章1 - **ITTO**: インプット・ツールと技法・アウトプット。第6版が各プロセスを解説する際の枠組み。手順が必要なときは第6版を参照する。→ 付章13 - **PMIstandards+**: 第7版で提供される、技法やツールの情報を扱うデジタルプラットフォーム。→ 付章13